改革三年行动以来，装备公司坚持将三项制度改革作为革故鼎新的突破口，以完善“治理、用人、激励”体系为抓手，加快健全“三能”机制，为推动建设具有全球竞争力的世界一流能源装备服务商提供活力和动力。近三年，装备公司营业收入、利润总额、净利润、全员劳动生产率年均增长率分别达到11.88%、14.39%、14.45%、6.55%。2022年，营业收入利润率、净资产收益率、人工成本利润率分别较2020年提高0.45、1.65、7.53个百分点。

(相关资料图)

率先垂范 以点带面

用行动引领全局

装备公司以完善公司治理、落实“契约”管理、深化总部机关改革为引领，以上率下推动“三能”落实，为全公司三项制度改革标清前进坐标。一是健全“1326”治理体系。建立“一章三则两手册六清单”治理体系，进一步厘清各治理主体权责边界。完善党委领导机制，完成党建入章，建立健全党建纪检工作制度，保障“两个一以贯之”落地落实。健全董事会运行机制，围绕规范决策、落实职权、履职保障等建立配套制度20余项，保障董事会高效规范运行。二是落实“契约”管理。在各级企业经理层全员实施“契约”管理的基础上，进一步扩大签约范围，推动3户所属企业与中层干部签订“契约”，将考核结果作为评优评先、职级调整重要依据，促进契约化管理提档升级。近两年，公司总部领导班子成员年度收入最大差距分别达到1.3倍、2.3倍。三是深化总部机关改革。以打造“扁平化管理、实体化运营”的精干总部为目标，制定总部“三定”方案，完成人力、财务、法律合规共享中心建设，通过“撤、并、转”将总部职能部室压减21%，促进业务集中高效管理。各所属企业“一把手”主动入位，亲自推、带头干，累计召开60余次改革专题部署推动会议，在全公司范围内形成“上下一盘棋、人人皆先锋”的改革良好氛围。

构建体系 建立标准

绘就“三能”路线图

装备公司突出“竞争、能力、价值”导向，加快健全与市场相适应的选人用人机制。一是干部上下看能力。大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，充分发挥考核指挥棒作用，建立管理人员“1+5”考评体系，完善以KPI和综合考核为主、定性与定量相结合的评价机制，奖勤罚懒、提优惩劣。2021年以来，公司总部4名管理人员在竞争上岗中未能“落座”，2名中层干部和12名子企业负责人实行“降职”“不胜任退出”，30余名管理人员退出岗位。二是薪酬高低看业绩。强化工资总额周期制管理，进一步完善与关键业绩指标紧密挂钩的工资总额决定和增长机制。推动所属企业针对营销、生产、科研等业务，实施差异化薪酬激励，向关键岗位和业绩突出人才倾斜。对总部管理人员执行岗薪制为基础、综合评价予以浮动调节的收入分配机制，对连续考核排名末位的部门负责人和员工动态调整绩效工资，近两年总部各级管理人员收入差距分别达2.6倍、2.57倍。三是员工进出看需求。规范劳动用工和绩效管理，建立“劳动合同+岗位协议+绩效考核”三位一体的市场化用工契约管理体系，两级企业员工劳动合同签订率、全员绩效考核覆盖率均达100%。健全人才选育制度，完善职位职级体系，建立技术创新专家人才库，落实员工常态化交流，2022年装备公司技术研发人员占比较2020年提高6个百分点。

广泛参与 因企施策

打好专项激励“组合拳”

装备公司打出专项激励“组合拳”，促进激励资源更大力度向骨干人才倾斜。一是试点推行中长期激励。以电气公司为试点探索实施超额利润分享激励，根据内部岗位价值评估和选级定岗，面向不超过员工总数15%的关键业务和管理骨干给予激励。以信息公司为试点推行项目收益分红激励，对“外部市场营业利润目标”设置阶梯化激励计提标准，执行年度考核和递延兑现。二是积极推行营销差异化激励。装备公司总部营销管理人员薪酬比照公司同级管理人员平均工资的60%发放，依据营销任务完成情况兑现绩效工资，下不保底、上不封顶，同步实施应收账款专项奖励，加大应收账款清收力度，近两年合同、回款年均增长率均达10%以上。三是大力实施科技创新专项激励。以石煤机公司为试点，积极推行科技成果转化奖、科技进步奖、双创科技奖、产品开发专项承包奖等科技创新专项激励，引导创新成果向经济效益转化，近两年累计实现新产品收入2.2亿元，创造增量利润2800万元，兑现专项奖励507万元。

内容来源｜改革办

编 辑｜张 霓

执行主编｜阮仕俊

主 编｜吴 超

主 办｜宣传中心

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